捕捉行業痛點深挖服務需求，大童保險服務的精英隊伍做對了什麼？

　　疫情三年，讓老百姓對於生老病死和風險有了更深切的認識，也讓本應該好好發揮自身風險管理優勢的保險行業，看見了傳統代理人的專業能力不足，線上展業工具缺乏，無法爲客戶提供差異化服務等痛點。

　　依舊是這三年，行業中的頭部保險公司開展了代理人的清虛改革，如今效果已逐漸顯現，個險隊伍質量不斷提升，產能持續增長，“深蹲”蓄勢孕育拐點到來。對於專業中介機構而言，由於素來以專業化、精英化著稱，其更是在此番代理人改革浪潮中處於引領之勢，率先把握住消費者對保險風險管理的一系列高要求，持續更新迭代自身服務以迴應客戶需求。

　　大童保險銷售服務有限公司（以下簡稱“大童保險服務”）就是這樣一家快速成長，線下精英隊伍建設成果顯著的頭部中介機構。成立十四年來，無論是從已經實踐出真知的領鷹計劃和數字化獲客賦能平臺DAC，還是正在研發推進的大童研學中心，都體現出爲了打造保險精英隊伍，大童保險服務的無止境探索與堅定決心。

　　成熟保險消費者渴求專業風險管理與綜合服務能力

　　隨着國民經濟的發展，居民消費水平持續攀升，第三產業近五年增加值平均佔國內生產總值的53%以上。儘管在新冠疫情的籠罩下保險業增速有所放緩，行業內部也出現了部分唱衰聲音，但某種程度上看其只是內部發展模式的原因，並非市場需求的問題。

　　事實上，在宏觀經濟的轉型升級和新冠疫情的催化下，民衆的風險意識仍在持續提升，對保險的需求也從“有份保障就夠了”升級爲“擁有多家保險公司的多張保單”。此外，在給全家做好不同險種的配置後，其附加的配套服務也成了客戶的重點關注內容，保險業的風險管理專業度和服務能力逐漸受到關注。

　　保險業歷經三年蟄伏，新機已隨新年而至。市場對保險的需求依然存在，只是消費者不滿意傳統的服務方式。當民衆的消費意識與偏好發生改變時，只有那些積極響應客戶需求，服務方式與時俱進的機構，才能捕獲客戶的心智，並實現自身的高速發展。

　　目前保險行業正從過往的粗放擴張向高質量發展過渡，大幅下降的營銷員隊伍既是該發展過程中的陣痛結果，也是各公司持續改進傳統營銷模式、提升服務水平的動力。值得注意的是，當個險渠道遭遇衝擊，新單保費下滑嚴重時，保險專業中介渠道的相關經營數據卻保持着高速增長。

　　縱觀該現象，其背後助推因素不僅有更成熟的消費者，也離不開中介本身的諮詢式保險規劃方式，以及提供保險配套服務的天然優勢。大童保險服務作爲頭部中介，就是這樣一家持續深耕代理人的顧問能力與服務能力的機構。

　　在保險公司和顧客之間，大童保險服務作爲“橋樑”是客觀中立的，也是顧客視角的；而作爲橋樑的樞紐，大童可以通過極致的鏈接將服務領域拓展至知識服務、保險服務和生活服務的方方面面，順應新時代對保險業的高標準高要求。

　　尤其在數字時代，代理人利用人脈關係來變現的方式已不再適用，新保險人應該利用專業變現，將自己塑造爲知識服務者，通過爲客戶提供專業的知識、優質的服務實現收入。對1萬名客戶進行保險服務需求的調研後，大童保險服務發現：50%以上的客戶最需要的是諮詢定製服務。

　　基於此，大童保險服務於2022年啓動了童管家服務付費的試點工作，由大童全國的4萬名專業服務顧問，用DOSM風險管理諮詢服務模式爲客戶提供全面的風險管理方案及保險配套服務，其中還有3000多名服務顧問獲得了DRM風險管理師的資質，客戶可以選擇不同級別的顧問進行不同檔位的付費服務。

　　大童保險服務利用自身的專業真正實現了爲保險知識、保險服務而付費。大童保險服務願意用專業服務爲更多的家庭繪製風險管理的地圖，並給客戶帶來零壓力和輕決策，同時在此過程中，通過構建代理人自身卓越的風險管理能力，也將其職業發展往更高層面來牽引。

　　用人才軟實力和服務硬實力迴應客戶需求

　　做好諮詢服務也是爲了更好地升級銷售隊伍。保險本應該是一個“風險管理+金融服務”的行業，然而在其過往粗放的發展中，從業者都是爲了保險產品推銷而存在，過度營銷難免讓人反感。當客戶需求升級時，專業化的保險顧問才能用完善的方案打動他們的內心。

　　對大童保險服務而言，顧問更專業、產品更豐富、立場更中立、服務更貼心是其吸引客戶的法寶，其中顧問的專業程度更是直接影響客戶對大童的信任度。通過持之以恆地重塑價值感、招募精英人士，的隊伍愈發符合新時代保險人的新形象。

　　爲實現上述目標，大童保險服務打造了“領鷹計劃”，希望通過該人才專屬孵化培育項目，重新定義新保險人成長路徑，持續招募高素質人才，培養能夠面向未來、最專業的保險服務顧問。

　　針對“領鷹計劃”成員，大童保險服務從財務支持、專業訓練、團隊護航三大角度，全面構建了系統化的訓練體系，制定出三年培育計劃，目標直指“打造雙百萬年收入行業領袖”。

　　其中，第一年，重點是協助領鷹成員專注打造個人客戶服務能力，快速實現從行業小白到職業化專業保險服務顧問的成長蛻變；第二年，協助領鷹成員將自身專業技能進行復制與傳承，招募志同道合的合夥人，形成專業的保險諮詢服務機構——DRM風險管理事務所；第三年，協助領鷹成員建立卓越保險服務組織，打造行業標杆領袖，成爲優秀的保險企業家。

　　在經過有效的市場實踐後，2021年大童保險服務推出了“雛鷹計劃”。二者內核相同，更多面向較爲發達的城市，強調的是“因地制宜”。無論是“領鷹計劃”還是“雛鷹計劃”，都有着相當高的準入門檻，對成員教育背景、從業經歷、歷史收入等都有着明確要求，目的就是要防止隊伍盲目做大，而是集中全部精力招募到最合適的人。

　　值得注意的是，“領鷹計劃”“雛鷹計劃”招募的成員，基本都是通過既有隊伍完成的。所有人齊步向前走，也是防止不同要求、不同目標並行拖慢隊伍轉型節奏。

　　好兵還需利器。有了人才的軟實力，服務上還要有硬實力。客戶的需求是多元的，除了購買保險以外，還對協助辦理、理賠、諮詢、使用保險的過程當中對醫療、救援、養老等服務也都會有需求。

　　只要是客戶有需求且能跟保險鏈接的地方，都應該是保險中介關注的點。基於此初心，大童推出了“童管家”服務，其中不僅包括最基本的保險諮詢、方案定製，還有保單託管、好賠代辦、健康醫療、全球救援、童益查、童享薈合計八大服務體系。

　　其中，客戶使用頻率極高的一項服務是保單託管。2018年該項服務推出以來，收錄了1992年以來的23000多款保險產品。截至目前已經服務了中國135餘萬個家庭，共託管保單數超過了715萬份。此外，旨在一站式解決理賠難的“好賠”服務也頗受客戶好評。保險服務的重要性，也在一次次的實踐中不言自明。

　　用資源賦能留住人才 DAC對新人留存的作用凸顯

　　優秀的人才是公司的重要資產，留住人才是公司成功的標誌。然而近年來保險代理人的隊伍卻持續流失，且不論脫落的人員是否算得上優秀，但對於保險行業而言，的確也帶來了持續的陣痛。

　　數據顯示，截至2022年6月30日，全國保險公司在保險中介監管信息系統執業登記的銷售人員570.7萬人，較2021年底減少了71.2萬人，與2019年巔峯時期的973萬人相比，大減402萬人。

　　究其背後原因，在於傳統模式下的代理人招募方式與工作模式。諸多機構表面上的納新是招員工，實際上還想攬客戶，當新人本人以及其周圍的親朋好友都已買完保險後，很難再有新的推銷對象。沒有了客戶，必然也難有收入，代理人自然也就脫落了。

　　瞄準精英人士來做招募的大童保險服務當然不會走這條老路，人才是最難得的一種資源。因此，一旦發現了人才，大童不僅要留住他，更重要的是要培育他，創造可讓其充分施展才華的環境。

　　如前所述，大童保險服務對顧問的要求並不是利用人脈來拓客，更多是用專業知識。資源賦能是針對人才發展過程中最大痛點的主動出擊，也是大童保險服務近年來一直在探索的內容。當從業者有了源源不斷的客戶，收入保持穩定增長，人才自然也就留住了。

　　洞察到消費者羣體對於消費習慣、溝通習慣、隱私保護等都產生了巨大的變化，線上諮詢成了主流現象後，大童保險服務從2019年就開始探索DAC數字化獲客賦能平臺，規模化獲取互聯網上有保險需求的準客戶，併爲其精準匹配線下專業的諮詢顧問，打造高效有溫度的保險服務新體驗。

　　該項目重構了保險服務顧問“一人全流程”的傳統作業模型，而是通過分工的方式把找客戶的職責交給公司，而顧問只需要輸出專業的保險規劃知識即可。數據也證明，DAC對新人留存的作用凸顯。據悉，大童DAC項目新人留存率是其他新人的5.6倍，領鷹計劃人才在DAC項目的賦能之下，留存率是其他新人的6.5倍。

　　每個人都有追求自我成長的願望以及對知識的渴求。在此背景，大童也加大知識服務型保險服務團隊的招募與培育，對公司的研發、培訓、學吧職能進行整合重組，搭建大童數字化教育賦能平臺，成立了大童研學中心。欲強化賦能效果，大童保險服務還分別與中央財經大學、復旦大學等達成深度合作，旨在通過知名學府、正規學歷教育，提升人才成長主動性。

　　爲了構建完整的賦能體系，大童保險服務也爲顧問提供全工作場景的沉浸式科技賦能，其每年在保險服務科技端的投入超過1億元，相關展業系統也快速更新迭代顧問在使用過程中反饋的問題。如今，科技化已不再是行業的新詞，但大童保險服務真正實現了數字化，並使之賦能降本。

　　平臺之上，萬物生長，經過上述不同類型的資源稟賦疊加後，大童保險服務不僅成爲值得顧客信任與託付的保險服務機構，更對無數優秀顧問有所交代，用更好的平臺滿足了他們對未來發展的不懈追求。畢竟這條賽道，既可與時代同頻共振，亦可實現個人夢想；既能造福他人，亦能成就自我，觸達個人職業生涯的新高地。

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