財務工具何以成爲創新殺手

　　很多企業運營良好，也不乏聰明勤奮的管理者，可就是無法實現成功創新。其常見的原因，包括企業生產的新產品無法滿足顧客的需要，或是企業過於關注那些贏利最高的顧客，導致大量利潤率較低的顧客流失等。本文從財務的角度，剖析了當企業錯誤地運用三種財務分析工具時，是如何導致創新失敗的。

　　誤用折現現金流和淨現值

　　在評估投資機會時，分析人員會將未來的現金流進行折現來計算投資的淨現值，而他們在這樣做時通常會犯兩種不利於創新的錯誤。第一種錯誤是，他們假設了一種不進行創新投資的情形，將此情形下的現金流與創新投資能帶來的現金流做比較，並假設公司目前的良好狀況會永遠保持下去。但是在多數情況下，競爭對手持續進行的顛覆性創新投資，會導致公司的市場份額流失、利潤下滑、現金流無法持續保持現有水平。第二種錯誤和估算誤差有關。未來的現金流是很難預測的，尤其是顛覆性創新投資所產生的現金流。爲了應對這種不可知的情況，分析人員通常會預測3?5年內現金流數字，然後算出一個終值用來代表以後每年現金流的總和。然而，這種推算方法往往會放大先前幾年所做假設中的錯誤，而且計算得出的終值，也無法用於與不投資時最可能發生的業績惡化情況進行比較。因此作者認爲，企業在長期成功所需的創新活動上缺乏持續投資，根本原因在於盲目套用並過度簡化淨現值這一分析工具。

　　誤用固定成本和沉沒成本

　　有人認爲，評估未來某個創新行動時，管理者只需要考慮創新投資所需的未來或邊際現金支出，再把這些支出從可能流入的邊際現金中扣除，然後把得出的淨現金流量折算成現值。這一原則的數學邏輯沒有錯——只要以往成功所需的能力還可以讓公司在未來繼續成功。而未來發展往往需要新能力，因此這種依靠固定成本和沉沒成本來獲利的想法，會誤導管理者，使他們傾向於利用那些可能很快就會過時的資產和能力。另一種相關的誤用財務工具的做法，是把資本資產的預計使用年限當作折舊年限，也會導致管理者不願投資未來發展所需的能力。

　　只關注短期每股收益

　　導致現有公司創新投資不足的第三種財務實踐，是把每股收益視爲推升股價進而創造股東價值的主要動因。管理者面臨來自四面八方的巨大壓力，要求他們把重點放在短期股票表現上，而不是公司的長期運營狀況上，從而導致他們不願投資那些不能很快獲利的創新項目。

　　作者認爲，目前常見的投資項目審批制度，如階段－關口創新流程，只會強化上述財務工具和典型做法的固有缺陷。階段－關口創新流程本身有兩個嚴重缺陷。第一，項目小組通常知道預測數字（如淨現值）看上去要多好才能獲得資金支持，於是他們會很快調整相關的假設，讓一個不看好的項目達到門檻要求。第二個缺陷是，階段－關口創新流程假設所提出的戰略是正確的，可除了漸進式創新項目，戰略正確與否是無法預知的。不過，有一些流程有助於評估創新項目，其中包括“探索驅動型規劃”。這種規劃流程基本上是把階段－關口流程某些步驟的順序倒轉過來。傳統的階段－關口規劃關注的是財務預測數字，而探索驅動型規劃突出的是高層管理者最需要注意的方面，即項目取得成功的一些假設條件。它既可以用於創業型企業，也可以用於大型成熟企業。

（責任編輯：張曉軒）